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  在合弄制中有一个专门角色,称为链长(lead link),该角色同时负责所在圈与外层圈的联系,例如将社交媒体业务与营销和企业传播联系起来。在定义不那么严格的自治组织,如豆荚式组织,角色可以灵活重新分配,但具体如何操作仍由组织决定。

  本书的开篇就是通过一个简单清晰的例子讲述合弄制的优势。作者布莱恩在计划考取私人飞行员执照时,差点丧命。原因就是在一次单独飞行任务时忽略了仪表盘上显示“低电压”的灯亮了。这个表盘对他来说是陌生的,再加上其他仪表显示正常,于是他决定起飞。最终在暴风雨中迷失方向,没有灯光,没有无线电,连燃油都要耗尽了……这一切的灾难都是因为他忽略了“低电压”指示灯。

  传统公司是人员组织结构固定,把工作往人身上分,而合弄制则是工作职责固定,把人往工作上分。

  曾经为软件工程师布赖恩·罗伯逊在2007年提出了“合弄制”这一大胆的公司管理模式。在软件公司的工作经历让他意识到,传统公司的管理等级制度不够灵活应变,“这是在浪费员工的潜力。他们本应使用他们的聪明才智为公司做出更多贡献。”

  而在日常工作中,每个人则根据自己的角色有相当大的自主权。没有任何人可以命令你干什么。你根据自己的角色的职责和权力自己决定干什么。

  合弄制被认为是一种无领导管理方式,也就是现在很火的概念——“去中心化”。

  合弄制组织一般利用GlassFrog、holaSpirit等企业管理软件,明确定义每个圈、每个角色的目标、职责和决策权,相关信息对所有员工开放。

  在合弄制里,领导权分配角色而非个人(一名员工往往在不同团队承担多个角色)。随着工作情况变化,团队创造和定义新角色,领导职责也持续变化。

  《福布斯》和《快公司》赞扬他所发展的“合弄制”为“一个对于管理和运行组织有着深刻理解的管理体系,快速、灵活并且成功的达到目标。将企业从即将过时的自上而下的专制规划当中解脱出来。”



  在看这本书之前,我对封面中出现的“合弄制改变世界”的标签吸引。什么是合弄制?

  合弄制组织一般利用GlassFrog、holaSpirit等企业管理软件,明确定义每个圈、每个角色的目标、职责和决策权,相关信息对所有员工开放。

  曾经为软件工程师布赖恩·罗伯逊在2007年提出了“合弄制”这一大胆的公司管理模式。在软件公司的工作经历让他意识到,传统公司的管理等级制度不够灵活应变,“这是在浪费员工的潜力。他们本应使用他们的聪明才智为公司做出更多贡献。”

  曾经为软件工程师布赖恩·罗伯逊在2007年提出了“合弄制”这一大胆的公司管理模式。在软件公司的工作经历让他意识到,传统公司的管理等级制度不够灵活应变,“这是在浪费员工的潜力。他们本应使用他们的聪明才智为公司做出更多贡献。”

  传统公司的管理架构如同一座金字塔:底层是各种各样的基础员工,随着员工职责和管理权限的增加,人数不断减少,直至塔顶的董事会。但是传统上认为,这样的管理方式不够高效,冗杂的管理制度压抑了进步与创新,为了解决这个问题,让管理层放权、给员工更多权力是必要的。

  虽然自治组织很大程度上取消了传统层级,但各团队还是从属于一个整体架构,并且参与塑造和完善这个架构。合弄制组织拥有一部宪法,规定各个圈建立、调整和解散的原则。



  在看这本书之前,我对封面中出现的“合弄制改变世界”的标签吸引。什么是合弄制?

  《福布斯》和《快公司》赞扬他所发展的“合弄制”为“一个对于管理和运行组织有着深刻理解的管理体系,快速、灵活并且成功的达到目标。将企业从即将过时的自上而下的专制规划当中解脱出来。”

  在企业团队中,为组织行驶各个职能角色、掌握实际情况的人就像一架飞机装备着的很多传感器。如果只有一个决策者,他能注意到的一些重要的事是有限的。人与人都是不同的——不同的天分、背景、角色、特长等等。所以不同的人就会发现不同的问题。

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